Future Talent Forum Malta: intelligenza artificiale e competenze al centro della prima giornata

La tecnologia si diffonde più rapidamente della capacità delle organizzazioni di comprenderla e integrarla. È questo uno dei messaggi centrali emersi il 16 settembre durante la prima giornata del Future Talent Forum Malta – SkillScape Global, organizzato dal National Skills Council Malta insieme al Future Talent Council.

L’intelligenza artificiale sta trasformando il lavoro, ma la disponibilità di modelli e strumenti sempre più avanzati non garantisce automaticamente un miglioramento delle organizzazioni.

Per sfruttarne davvero le potenzialità servono competenze, capacità umane e ambienti professionali pronti ad accogliere il cambiamento.

È stato questo il filo conduttore della prima giornata del Future Talent Forum Malta, che il 16 settembre ha riunito a Malta rappresentanti delle istituzioni, esperti internazionali, accademici, responsabili delle risorse umane e giovani studenti.

L’obiettivo dell’iniziativa è stato promuovere un confronto globale sulle competenze necessarie per costruire una forza lavoro capace di affrontare le trasformazioni tecnologiche, economiche e sociali.

Ad aprire i lavori sono stati Daniel Kjellsson, Director-General del Future Talent Council, e il Dr Jeffrey Pullicino Orlando, Executive Chairman del National Skills Council Malta.

Intelligenza artificiale e capacità di assorbimento delle organizzazioni

Uno dei primi temi affrontati è stato il rapporto tra i nuovi modelli di intelligenza artificiale e la capacità delle organizzazioni di adottarli in modo efficace.

Mark Patterson, Executive Director di Magnet presso la Toronto Metropolitan University e Co-Chair del Future Talent Council Centre for AI Futures, ha presentato un quadro internazionale sulle strategie nazionali per l’intelligenza artificiale e sul cosiddetto “Human Stack”.

La questione non riguarda soltanto ciò che l’AI è tecnicamente in grado di fare. Il vero nodo è la capacità di imprese, amministrazioni e sistemi educativi di comprendere la tecnologia, integrarla nei processi e trasformarla in valore.

La velocità con cui l’intelligenza artificiale si sta diffondendo appare infatti superiore al livello di preparazione di molte organizzazioni.

Si crea così una distanza tra l’accesso agli strumenti e la capacità di utilizzarli consapevolmente.

La disponibilità della tecnologia, da sola, non produce innovazione: occorrono competenze, leadership, cultura organizzativa e una chiara visione degli obiettivi.

In questo contesto assume particolare importanza la capacità di assorbimento organizzativo, ossia la possibilità per un’organizzazione di riconoscere il valore di una nuova tecnologia, assimilarne le conoscenze e applicarle concretamente.

Senza questa capacità, anche i modelli di AI più avanzati rischiano di rimanere strumenti isolati, senza produrre un cambiamento reale.

Una forza lavoro pronta per il futuro: il caso del settore marittimo maltese

Il tema delle competenze è stato approfondito da El Iza Mohamedou, Head of the OECD Centre for Skills, nel suo intervento dedicato alla costruzione di sistemi capaci di preparare la forza lavoro del XXI secolo.

Mohamedou ha richiamato anche la situazione del settore marittimo maltese, utilizzandola come esempio concreto delle trasformazioni in corso nel mercato del lavoro.

Le analisi presentate hanno evidenziato uno squilibrio tra lavoratori altamente qualificati e lavoratori con competenze più basse, mettendo in luce una distribuzione non omogenea delle capacità professionali richieste dal comparto.

Il caso maltese mostra come la crescita di un settore strategico non dipenda soltanto dalla disponibilità di manodopera, ma anche dalla corrispondenza tra le competenze possedute dai lavoratori e quelle effettivamente richieste dalle imprese.

Digitalizzazione, automazione e nuovi modelli organizzativi stanno aumentando la domanda di profili specializzati, mentre una parte della forza lavoro rischia di rimanere concentrata in mansioni meno qualificate e maggiormente esposte al cambiamento tecnologico.

Diventa quindi necessario anticipare l’evoluzione delle professioni, individuare tempestivamente gli squilibri e costruire percorsi di upskilling e reskilling collegati alle esigenze reali del settore.

Scuole, università, istituzioni formative e imprese devono collaborare per creare passaggi più efficaci tra formazione e occupazione, evitando che la tecnologia ampli ulteriormente la distanza tra lavoratori high-skilled e low-skilled.

Il concetto di future-ready workforce non può, infatti, essere ridotto alla sola acquisizione di competenze digitali. Ai lavoratori vengono richieste capacità di apprendimento continuo, adattabilità, pensiero critico, collaborazione e comprensione dei cambiamenti in corso.

L’obiettivo non è soltanto preparare le persone a utilizzare nuove tecnologie, ma consentire loro di continuare a crescere professionalmente insieme alla trasformazione dei settori economici.

Il capitale umano nell’era dell’AI

Un altro interrogativo emerso durante la giornata riguarda il grado di dipendenza o indipendenza del capitale umano rispetto all’intelligenza artificiale.

L’AI può ampliare le capacità delle persone, velocizzare l’analisi delle informazioni e sostenere numerose attività professionali.

Un affidamento eccessivo alla tecnologia rischia però di indebolire l’autonomia di giudizio e la capacità di sviluppare soluzioni originali.

Il punto centrale non è scegliere tra persone e tecnologia, ma definire una relazione nella quale l’AI supporti le decisioni senza sostituire la responsabilità umana.

Aumentare la capacità di utilizzo dell’intelligenza artificiale significa, contemporaneamente, chiarire quale debba essere il contributo specifico delle persone.

Questo tema è stato al centro anche della sessione dedicata agli AI Capability Frameworks, con la partecipazione di John Fischetti, Chair del Future Talent Council Centre for Education Transformation, ed Elena Magrini, Head of Global Research di Lightcast.

L’attenzione non deve quindi concentrarsi esclusivamente sulle capacità raggiunte dalle macchine, ma anche sulle caratteristiche che distinguono e valorizzano l’apporto umano: giudizio, responsabilità, empatia, creatività, interpretazione del contesto e capacità di affrontare situazioni nuove.

La prospettiva delle nuove generazioni

La prima giornata ha dato spazio anche ai giovani attraverso la sessione “The Generation the Strategy is Built For”, moderata da Danielle Solar, Executive Director del Future Talent Council.

Sono intervenuti studenti e giovani professionisti provenienti dall’Università di Malta, dall’Institute for Education, da IDEA College, Knights College, MCAST e dall’Institute of Tourism Studies.

Il confronto ha permesso di inserire nel dibattito il punto di vista della generazione sulla quale le strategie per il futuro del lavoro produrranno gli effetti più significativi.

Coinvolgere i giovani nella definizione delle politiche significa riconoscerli non soltanto come destinatari della trasformazione, ma come soggetti capaci di contribuire alla progettazione dei nuovi modelli educativi e professionali.

Le loro esperienze e aspettative rappresentano un elemento essenziale per comprendere se i sistemi di istruzione e formazione stiano realmente preparando le persone alle opportunità e alle incertezze del nuovo mercato del lavoro.