L’imperativo della formazione nella pianificazione della successione

Etienne Attard, Amministratore delegato di Express Trailers

Un’indagine condotta dalla Camera di Malta all’inizio di quest’anno ha rilevato che oltre il 64% delle aziende familiari locali non dispone di un piano di successione scritto, e molte non dispongono di un piano strategico. Questi dati sono sconfortanti e, ancora di più, poche aziende familiari avrebbero scelto di agire sulla base di questi risultati un anno dopo.

Le imprese familiari sono la spina dorsale delle economie di tutto il mondo, in grado di promuovere la prosperità e il senso di eredità. A Malta, dove oltre il 90% delle imprese è a conduzione familiare, esse si trovano ad affrontare molteplici sfide e, senza un’adeguata pianificazione, ostacoli imprevisti potrebbero compromettere la loro sostenibilità.

Una triste realtà è che la maggior parte delle aziende familiari fatica a sopravvivere oltre la generazione del fondatore. Quando si espandono, sorgono complessità che portano a lotte per il potere e a viaggi dell’ego, che offuscano i confini tra i ruoli familiari e le responsabilità organizzative.

La pianificazione della successione è fondamentale per mitigare questi rischi, ma spesso riceve un’attenzione inadeguata. La mancanza di una leadership familiare competente o il predominio della proprietà familiare possono portare a conflitti interni e a una cattiva gestione, mettendo a rischio la longevità dell’impresa.

Il Prof. Carlo Salvato, docente di Strategia aziendale presso il Dipartimento di Management e Tecnologia dell’Università Bocconi, afferma che “le imprese sono lineari, ma l’imprenditorialità è ciclica”: secondo lui, le famiglie si prefigurano un successo duraturo quando privilegiano lo spirito imprenditoriale rispetto alla conservazione di una singola azienda o di un singolo prodotto, soprattutto in contesti aziendali in rapida evoluzione.

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Io farei un ulteriore passo avanti: per la longevità delle aziende familiari maltesi, lo spirito imprenditoriale deve essere promosso dall’interno dell’azienda. Contrariamente a quanto si crede, i membri delle aziende familiari non nascono con il diritto assoluto di guidare un’impresa.

L’educazione familiare è fondamentale per gestire un’azienda familiare di successo. Si tratta di preparare e sviluppare la prossima generazione di membri della famiglia per guidare l’azienda in futuro. Le famiglie devono identificare i membri che mostrano gli stili di leadership più forti e investire nel coltivare il loro spirito imprenditoriale attraverso un’adeguata educazione precoce, formazione e tutoraggio.

Comprendendo le dinamiche dell’azienda familiare, si coltiverà una cultura della professionalità che li preparerà ai futuri ruoli di leadership.

La pianificazione della successione è fondamentale per mitigare questi rischi, ma spesso riceve un’attenzione inadeguata

La transizione del potere, tuttavia, rimane una questione delicata, spesso irta di sfide perché, al termine di tutte le formalità e dei passaggi ufficiali, i nuovi successori possono ancora trovarsi nell’ombra dei loro predecessori, che spesso sono riluttanti a lasciarli andare.

La pianificazione della successione deve quindi essere accompagnata da iniziative di formazione proattive che promuovano una cultura di preparazione e adattabilità. È fondamentale avviare tali iniziative di formazione fin dalle prime fasi. Una leadership efficace, basata su politiche chiare e sulla distinzione tra proprietà e gestione, è essenziale quando si affrontano le complessità della successione. Durante queste transizioni cruciali, le aziende familiari devono trovare un delicato equilibrio tra tradizione e innovazione.

I successori devono anche apprendere e far propri la visione, la missione e i valori dell’azienda, che aiutano a preservare l’eredità dell’impresa familiare, a rafforzare le relazioni e a promuovere l’innovazione, la collaborazione e l’eccellenza. In questo modo si crea una linea di comunicazione comune che alimenta il senso di appartenenza e risolve più facilmente i conflitti.

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La mia esperienza personale

Una storia di successo nell’ambito della successione e dell’educazione familiare è quella di Express Group, ora alla terza generazione di leader. I suoi azionisti hanno riconosciuto che un consiglio di amministrazione funzionale con membri non appartenenti alla famiglia porta una serie di vantaggi.

Purtroppo, molte altre aziende familiari non hanno ancora recepito questo dato di fatto.

Secondo un’altra recente indagine della Camera di Malta, solo il 31% delle aziende a conduzione familiare ha amministratori non esecutivi indipendenti che non sono membri della famiglia.

Nel mio ruolo di CEO di Express Group, contribuisco a evitare conflitti, confusione e risentimento tra i membri della famiglia, garantendo il buon funzionamento e la crescita dell’azienda. È qui che il ruolo di un amministratore delegato diventa cruciale e, nel caso di un amministratore delegato non familiare come me, anche più delicato.

Guidare un’azienda familiare ci mette al timone di un’impresa e dell’eredità di una famiglia, la cui longevità dipende dalla capacità di abbracciare il cambiamento, coltivare i talenti e promuovere un’eredità di resilienza. Quando la pianificazione della successione e la formazione precoce sono prioritarie, le aziende familiari possono superare con fiducia gli ostacoli iniziali e garantire che la loro eredità sia consegnata in forma ancora più forte alla generazione successiva.

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